Reifegradbild
Wo Ihre Organisation heute steht. Prozesse, Daten, Rollen, Systeme. Ohne Beschönigung.
Start / Herausforderungen / Investitionsentscheidung
Ausgangslage 01 · Vor der Investition
Sie entscheiden über
eine Summe, die weh tut.
Drei Anbieter, drei Versprechen, drei Preise, die sich nicht vergleichen lassen. Intern ist der tatsächliche Bedarf noch unscharf, und die Gesellschafter erwarten eine Grundlage, die trägt. Wir liefern sie.
Ergebnis
Was am Ende auf dem Tisch liegt.
Aufwandskorridor
Eine Spanne mit offengelegten Annahmen statt einer Zahl, die später nicht hält.
Entscheidungsvorlage
Optionen mit Nutzen, Risiko und Voraussetzungen. In einer Sprache, die im Gesellschafterkreis funktioniert.
Gerade weil die Lage unsicher ist, lässt sich Intransparenz nicht mehr bezahlen.
In Wachstumsphasen deckt der Umsatz vieles zu. Bei hohen Kapitalkosten und schwankender Nachfrage wird jede Woche Entscheidungsverzögerung sichtbar und jeder Euro unnötig gebundenes Kapital teuer. Eine Systeminvestition wird damit zur Frage der Steuerbarkeit.
Der Investitionsfall
Vier Hebel, an denen sich eine Investition messen lassen muss.
Eine Investition muss mehr leisten als Zeitersparnis. Wir rechnen mit gebundenem Kapital, laufenden Kosten, Entscheidungsgeschwindigkeit und dem Aufwand für den nächsten Wachstumsschritt.
Gebundenes Kapital
Bestände, Forderungen und offene Posten je Einheit tagesaktuell sichtbar statt im Monatsrückblick.
WirkungKapital, das heute in Puffern liegt, wird freisetzbar, das wirkt auf die Bilanz, nicht auf eine Effizienzkennzahl.
Laufende Kosten
Doppelte Erfassung, Abstimmung und Fehlerkorrektur entfallen strukturell, nicht durch Personalabbau.
WirkungKosten sinken dauerhaft, weil die Arbeit wegfällt, nicht, weil sie jemand anders macht.
Entscheidungslatenz
Wer erst Mitte des Folgemonats weiss, wie der letzte gelaufen ist, entscheidet dreissig Tage zu spät.
WirkungIn schwankenden Märkten ist verspätete Entscheidung der teuerste Posten überhaupt.
Grenzkosten des Wachstums
Die nächste Gesellschaft, das nächste Werk, der nächste Standort darf nicht erneut eine halbe Stelle kosten.
WirkungErst wenn Wachstum unterproportional Aufwand erzeugt, rechnet es sich auch.
In der Standortbestimmung sagen wir Ihnen, welche dieser vier Hebel bei Ihnen realistisch wirken und in welcher Grössenordnung. Termin vereinbaren
Vorgehen
Vier Schritte bis zur Entscheidungsreife.
Bestandsaufnahme
Prozesse, Systeme, Daten und Zuständigkeiten aufnehmen. Aus dem, was tatsächlich passiert.
Bedarf schärfen
Was muss die Organisation in drei Jahren können? Erst danach wird über Systeme gesprochen.
Optionen bewerten
Mindestens zwei tragfähige Wege mit Nutzen, Risiko und Aufwand, einschliesslich der Option, nichts zu tun.
Vorlage erstellen
Eine Entscheidungsgrundlage mit dokumentierten Annahmen, die auch in sechs Monaten noch nachvollziehbar ist.
Woran Sie uns messen
Woran Sie den Nutzen dieser Phase erkennen.
Eine gute Entscheidungsvorlage misst sich nicht an ihrem Umfang, sondern daran, ob sie eine Entscheidung ermöglicht hat, die später Bestand hat.
01
Anzahl offener GrundsatzfragenVor und nach der Bewertung.
02
Belastbarkeit des AufwandskorridorsAbweichung späterer Angebote von der Prognose.
03
Dauer bis zur EntscheidungVon der Beauftragung bis zum Gesellschafterbeschluss.
04
Zahl der geprüften AlternativenEinschliesslich der Option, zunächst nichts zu ändern.
Vorher vereinbart · schriftlich festgehalten
Fragen
Was uns dazu häufig gefragt wird.
Wie lange dauert eine solche Bewertung?
Je nach Grösse und Zahl der Einheiten wenige Wochen. Wir nennen den Rahmen nach der Standortbestimmung, nicht vorher.
Sind Sie befangen, weil Sie später umsetzen könnten?
Die Frage ist berechtigt. Deshalb benennen wir Alternativen einschliesslich derer, die nicht zu einem Projekt mit uns führen, und legen alle Annahmen offen. Wenn Sie eine formale Trennung wünschen, ist eine reine Beratungsbeauftragung ohne Umsetzungsoption möglich.
Wir haben schon eine Systemauswahl getroffen. Zu spät?
Nein. Dann verschiebt sich der Schwerpunkt auf Voraussetzungen und Risiken der Einführung. Auch das ist eine sinnvolle Grundlage.
Erster Schritt
45 Minuten, bevor Sie über Budgets sprechen.
Wir hören uns Ihre Ausgangslage an und sagen Ihnen, welche Fragen vor einer Investitionsentscheidung beantwortet sein sollten.