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Eigentum, Pacht, Management, Franchise. Vier Modelle, vier Ergebnisverantwortungen, ein Konzernabschluss. Wir bringen die Häuser auf eine gemeinsame Steuerungslogik, ohne den Betrieb vor Ort dort zu vereinheitlichen, wo es schadet.
Lösungen aus der Industrie scheitern in der Hotellerie an vier Besonderheiten, die dort nicht vorkommen.
Pacht, Management, Franchise, Eigentum. Jedes Modell erzeugt eine andere Sicht auf dasselbe Haus. Ein einheitlicher Kontenrahmen allein bildet das nicht ab.
Nicht in der Buchhaltung. Wie vollständig und wie fein diese Daten übergeben werden, entscheidet über jede spätere Auswertung.
Auslastung, Personal- und Wareneinsatz schwanken stark. Ein reiner Vormonatsvergleich trägt für die Steuerung nicht.
Übernahmen und Eröffnungen sind der Regelfall. Wird jedes Haus einzeln eingerichtet, wächst der Aufwand proportional mit.
Haus, Gesellschaft, Marke, Abteilung und Umsatzart laufen als Merkmale einer Buchung. Dieselbe Zahl lässt sich aus jeder Richtung lesen, ohne dass jemand eine neue Auswertung erstellt. Die eigentliche Arbeit liegt davor: eine Einigung darüber, welche Kennzahlen in der Gruppe gelten und wer sie verantwortet.
Ergebnis je Haus und Marke, ohne Zuarbeit aus der Zentrale.
Intercompany und Konsolidierung ohne Tabellenkette.
Personal und Wareneinsatz je Haus, nicht erst im Nachhinein.
Anlegen statt Einzelprojekt. Bei Wachstum der grösste dauerhafte Effekt.
Gerade weil die Lage unsicher ist, lässt sich Intransparenz nicht mehr bezahlen.
Ob sich ein neues Finanzsystem lohnt, zeigen vier Grössen in Bilanz und Ergebnisrechnung.
Forderungen, Verbindlichkeiten und Liquidität je Gesellschaft tagesaktuell statt nach dem Abschluss.
Abstimmung, Umbuchung und Nachfragen an Standorte entfallen, weil die Daten von vornherein zusammenpassen.
Der Abschluss steht früher, und eine Frage zu einer Einheit ist am selben Tag beantwortet.
Eine weitere Gesellschaft entsteht aus einer Vorlage statt als Einzelprojekt.
In der Standortbestimmung sagen wir Ihnen, welche dieser vier Hebel bei Ihnen realistisch wirken und in welcher Grössenordnung. Termin vereinbaren
Den Ausgangswert messen wir vor dem Start. Was daraus geworden ist, zeigen wir im Betrieb. Die Projektdauer steht bewusst nicht auf der Liste.
Nein. Das PMS bleibt führend für den Betrieb. Wir binden den Tagesabschluss an und klären dabei, wie fein die Umsatz- und Statistikdaten übergeben werden. Genau daran hängt später die Aussagekraft Ihrer Auswertungen.
Ja. Marke, Haus und Betriebsart lassen sich getrennt auswerten, ohne dass jede Marke einen eigenen Kontenkreis benötigt. Die grössere Aufgabe ist dabei die Einigung auf einen gemeinsamen Kontenrahmen. Genau dort beginnen wir.
Als eigene Ergebnissicht, damit Pachtabrechnung, Umsatzbeteiligung und Fee-Strukturen sauber bleiben. Welche Verträge welche Sicht brauchen, klären wir mit Ihrer kaufmännischen Leitung in der Standortbestimmung.
Ja. Ab 01.01.2027 bei über 800.000 € Vorjahresumsatz, ab 01.01.2028 für alle. Bankett, Tagung und Firmenkunden fallen darunter. Empfangen müssen Sie ohnehin schon.
Auf Wunsch wir. In der Hotellerie mit Saisonspitzen und hoher Fluktuation ist ein verlässlicher Second-Level-Support häufig wertvoller als zusätzliche Funktionen.
Für den Einstieg brauchen Sie nicht immer ein Gespräch. Nutzen Sie zuerst einen Check, ein Briefing oder eine Vorlage.
Zwanzig Minuten zu einer konkreten Entscheidungsfrage. Aufzeichnung und Zusammenfassung erhalten alle Angemeldeten.
Liquidität, Working Capital und Abschlussgeschwindigkeit in unter einer Stunde einordnen, mit einer Handlungsempfehlung auf einer Seite.
Eine Entscheidung, die Sie vor großen Fehlinvestitionen schützt.
45 Minuten mit Ihrer kaufmännischen Leitung. Wir schauen uns Betreibermodelle, PMS-Anbindung und Abschluss an und schicken Ihnen danach ein Briefing auf einer Seite.