Wie Sie laufende Kosten, Kapitaleinsatz und betriebliche Wirkung zusammenbringen – bevor Sie sich für ein ERP-System oder eine andere Lösung entscheiden.
Die Auftragsbearbeitung braucht zu viele Rückfragen. Im Lager liegt Kapital, während an anderer Stelle Material fehlt. Monatszahlen werden mühsam zusammengetragen. Erfahrene Mitarbeitende verbringen viel Zeit damit, Informationen zu suchen und Fehler zu korrigieren.
Für jedes dieser Probleme lässt sich eine Lösung kaufen. Als CEO oder CFO müssen Sie entscheiden, welche Investition das Unternehmen insgesamt voranbringt und was Ihre Mannschaft neben dem Tagesgeschäft tatsächlich umsetzen kann.
Dafür braucht es ein klares Bild: Wo entsteht der Aufwand? Welche Ursachen hängen zusammen? Und was muss sich im Alltag verändern, damit sich die Investition rechnet?
Beginnen Sie dort, wo Aufwand entsteht
Eine Investitionsdiskussion startet oft mit einem konkreten Wunsch: ein neues ERP-System, eine zusätzliche Anwendung, eine automatisierte Auswertung. Hinter diesem Wunsch steht meist ein reales Problem. Dieses Problem verdient zuerst einen genaueren Blick.
Nehmen wir ein beispielhaftes Unternehmen: Zwischen erbrachter Leistung und Rechnungsstellung vergehen regelmäßig mehrere Tage. Die Buchhaltung wartet auf Angaben aus dem Projektteam. Dort fehlen bestätigte Zeiten oder dokumentierte Änderungen des Kundenauftrags. Der Vertrieb muss klären, was vereinbart wurde.
Die Folgen betreffen mehrere Bereiche: zusätzliche Bearbeitungszeit, Rückfragen beim Kunden und ein späterer Zahlungseingang.
Eine neue Rechnungsfunktion kann einen Teil des Ablaufs beschleunigen. Die größere Wirkung könnte darin liegen, Leistungsnachweise früher zu erfassen, Änderungen verbindlich freizugeben und die benötigten Daten durchgängig bereitzustellen.
Welche Ursache müssen wir verändern, damit der Aufwand dauerhaft zurückgeht? Mit dieser Frage wird aus einem Systemwunsch eine konkrete unternehmerische Aufgabe.
Legen Sie fest, was die Investition verbessern soll
„Wir wollen effizienter werden“ gibt eine Richtung vor. Für eine Investitionsentscheidung braucht es eine überprüfbare Erwartung. Zum Beispiel:
- Rechnungen werden nach bestätigter Leistung schneller erstellt.
- Standardaufträge laufen mit weniger manuellen Eingriffen durch.
- Bestände sinken bei verlässlicher Lieferfähigkeit.
- Ein zusätzlicher Standort lässt sich mit überschaubarem Verwaltungsaufwand anbinden.
Zu jedem Ziel gehören ein heutiger Ausgangswert, eine realistische Zielgröße, ein Termin und eine verantwortliche Person. Ebenso wichtig sind die Bedingungen: Eine schnellere Bearbeitung soll beispielsweise nicht zu mehr Fehlern führen. Ein geringerer Bestand muss zur benötigten Lieferfähigkeit passen.
So entsteht ein gemeinsamer Maßstab für Geschäftsführung, Finanzbereich, Fachbereiche und IT. An ihm lassen sich unterschiedliche Lösungen beurteilen.
ERP-Wirtschaftlichkeit: drei Größen sauber auseinanderhalten
Eine ERP-Investition kann Kosten senken, Kapazität schaffen und gebundenes Kapital freisetzen. Für eine belastbare Entscheidung sollten Sie diese Effekte getrennt rechnen.
Laufender Aufwand: Was wird im Betrieb tatsächlich weniger?
Zu den laufenden Kosten, häufig als OPEX bezeichnet, gehören etwa Systembetrieb, externe Unterstützung und die Bearbeitung von Vorgängen. Auch Nacharbeit, wiederkehrende Störungen und manuelle Abstimmungen verursachen Aufwand.
Eine eingesparte Arbeitsstunde schafft zunächst freie Kapazität. Ihr wirtschaftlicher Nutzen entsteht, wenn diese Zeit sinnvoll eingesetzt wird: für zusätzliche Aufträge, bessere Kundenbetreuung oder die Vermeidung zusätzlicher Stellen. Eine belastbare Rechnung benennt deshalb, wie die Entlastung genutzt wird und welche Ausgaben dadurch tatsächlich sinken oder vermieden werden.
Investitionsbedarf: Was müssen wir einsetzen und wann?
Neben dem Kauf- oder Einführungspreis gehören Datenbereinigung, interne Mitarbeit, Schulung, Schnittstellen und ein möglicher Parallelbetrieb in die Rechnung. Die Gesamtkosten über einen festgelegten Betrachtungszeitraum werden häufig als Total Cost of Ownership, kurz TCO, bezeichnet.
Für die Geschäftsführung zählen der zeitliche Mittelbedarf und die verfügbaren Umsetzungskapazitäten. Welche Ausgaben bilanziell zu CAPEX oder OPEX gehören, ist gesondert zu klären. Für die Liquiditätsplanung ist zunächst entscheidend, wann welche Zahlungen anfallen.
Eine schrittweise Umsetzung kann sinnvoll sein, wenn sie früh einen belastbaren Nutzen zeigt und spätere Entscheidungen offenhält. Berücksichtigen Sie dabei auch die Kosten zusätzlicher Übergänge und Schnittstellen.
Kapitalbindung: Wo wird Geld früher verfügbar?
Bestände, unfertige Leistungen und offene Forderungen beeinflussen, wie viel Geld im laufenden Geschäft gebunden ist. Bessere Planung oder eine frühere Abrechnung können hier Wirkung entfalten.
Freigesetzte Liquidität und laufende Kosteneinsparungen sind unterschiedliche Effekte. Eine Bestandsreduzierung setzt beispielsweise Kapital frei. Diese Freisetzung darf in der Rechnung nicht jedes Jahr erneut als Einsparung erscheinen. Mögliche geringere Lager- oder Finanzierungskosten betrachten Sie separat.
Vergleichen Sie echte Handlungsalternativen
Mit geklärten Zielen lässt sich prüfen, welcher Eingriff angemessen ist. Für viele Unternehmen kommen drei Wege infrage.
Abläufe und Verantwortlichkeiten verbessern
Das kann ausreichen, wenn das vorhandene System die benötigte Arbeitsweise bereits weitgehend unterstützt. Prüfen Sie gemeinsam mit den Beteiligten, ob der neue Ablauf die Ursache behebt und im Tagesgeschäft verlässlich funktioniert.
Vorhandene Systeme gezielt erweitern oder verbinden
Dieser Weg kommt infrage, wenn der Engpass in einer begrenzten Funktion oder einem fehlenden Datenfluss liegt. In die Entscheidung gehören der Integrationsaufwand, die spätere Wartung und die Abhängigkeit von einzelnen Anbietern.
Das ERP-Kernsystem erneuern
Ein neues Kernsystem kann sinnvoll sein, wenn wesentliche Anforderungen mit der bestehenden Architektur dauerhaft nur schwer zu erfüllen sind. Erwartete Wirkung, Gesamtkosten, Umstellungsrisiko und interne Kapazität müssen zusammenpassen.
Auch ein befristeter Weiterbetrieb kann eine bewusste Entscheidung sein. Halten Sie fest, welche Voraussetzungen in dieser Zeit geschaffen werden, welche Kosten und Risiken bestehen bleiben und wann die Entscheidung erneut ansteht.
Bewerten Sie alle Wege anhand derselben Ziele und desselben Zeitraums. Sonst vergleichen Sie unterschiedliche Leistungsumfänge und halten den Preisunterschied für einen Wirtschaftlichkeitsunterschied. Unsere Begleitung bei Investitionsentscheidungen setzt genau bei dieser Klärung an.
ERP-Angebote auf die erwartete Wirkung prüfen
Sobald Angebote vorliegen, muss erkennbar werden, welche Leistungen enthalten sind, was das Unternehmen selbst beitragen muss und welche Aufwände später entstehen.
Für unser Beispiel der verzögerten Abrechnung sind diese Fragen entscheidend:
- Ist der Ablauf vom Auftrag über den Leistungsnachweis bis zur Rechnung vollständig berücksichtigt?
- Sind die erforderlichen Schnittstellen und Datenübernahmen enthalten?
- Wer gestaltet und prüft die Übergaben zwischen den Bereichen?
- Welcher interne Aufwand wird vorausgesetzt und wer kann ihn übernehmen?
- Wie sind Betrieb, Änderungen und Unterstützung nach dem Start geregelt?
Der LD7 ERP-Angebots-Dekoder hilft Ihnen dabei: Das 26-seitige PDF-Workbook enthält eine TCO-Matrix, die Einordnung von zwölf typischen Angebotsfloskeln und eine Vergleichsmatrix für Leistungsumfang und offene Punkte.
Am meisten bringt es, wenn bereits klar ist, welche betriebliche Verbesserung Sie erreichen wollen. Dann können Sie jedes Angebot auf seine Eignung für diesen Bedarf prüfen.
Planen Sie den Wirkungsnachweis vor der Unterschrift
Die Investitionsentscheidung sollte festlegen, wie der spätere Nutzen überprüft wird. Wer verfolgt, ob die Bearbeitungszeit sinkt? Wann wird gemessen? Wie berücksichtigen Sie Veränderungen im Auftragsvolumen? Und wer entscheidet über Anpassungen, wenn die erwartete Entlastung ausbleibt?
Ein begrenzter erster Umsetzungsschritt kann diese Fragen früh beantworten. Dafür muss er einen relevanten Ablauf vollständig erfassen – einschließlich Daten, Übergaben und der Menschen, die damit arbeiten.
LD7 verbindet die wirtschaftlichen Ziele mit Prozessen, Daten, Systemen und Verantwortlichkeiten. Gemeinsam mit Ihren Beteiligten machen wir Optionen vergleichbar, setzen den gewählten Weg um und prüfen, ob die Verbesserung im Betrieb ankommt. Die unternehmerische Entscheidung bleibt bei Ihnen.
Eine gute Investition schafft eine nachvollziehbare Verbindung zwischen eingesetzten Mitteln und besserer Arbeit im Unternehmen. Diese Verbindung beginnt vor der Unterschrift und muss im Alltag tragen.
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LD7 – Vom Beschluss zur Wirkung.